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Stratégie génériques

La stratégie d'entreprise c'est avant tout l'exigence du choix.

Idéalement, un fournisseur aimerait proposer à ses clients des produits sur mesures, à la pointe de la technologie et au meilleur prix du marché. Mais aucun industriel performant ne se hasarderait à vouloir offrir un tel compromis. Car en voulant satisfaire tout le monde, il ne satisferait personne.

Comment éviter cet écueil?

Quels moyens mettre en oeuvre pour proposer une offre performante?

Dans les années 80, Ford et General Motors ont souffert de ne plus savoir ce que leurs clients attendaient d'eux. Voulaient-ils des voitures incorporant les derniers progrès de la technologie ? Voulaient-ils des véhicules fiables et bon marché? Ignorants les véritables attentes du marché, les deux géants américains ont perdu pied. Leurs produits n'étaient ni performants techniquement ni d'un bon rapport qualité-prix. Leurs clients ne s'y sont pas trompés. Ils ont acheté des voitures Toyota ou Nissan lorsqu'ils priviligiaient le coût total et à Porshe ou Mercedes lorsqu'ils attachaient de l'importance à la technique.

1) Trois types de valeur possibles.

Les catégories de valeur ajoutée que l'on peut offrir sont en nombre limité. Une analyse, portant sur 80 leaders de taille internationale à montré qu'il en existe 3 seulement :

- Le coût complet le plus bas.

Les entreprises peuvent choisir d'offrir à leurs clients le coût complet le plus bas. Elles s'engagent dans ce cas à être moins chères que leurs concurrents. Ces entreprises veulent séduire les clients qui raisonnent en coût complet et qui veulent une offre bon marché. Le prix d'achat n'est pas le seul critère de jugement. Toyota, par exemple, ne cherche pas à réduire systématiquement le prix de vente de ses voitures. Mais plutôt à améliorer leur fiabilité. Ses clients peuvent acquérir des véhicules destinés à rouler 300 000 kilomètres au prix de voitures concurrentes conçues pour en faire 200 000.

- Le meilleur produits.

Les entreprises peuvent choisir d'offrir à leurs clients ds produits à la pointe de la technologie. Elles cherchent à attirer les clients séduits par la qualité qu'une haute technicité permet d'apporter. Dans l'industrie des loisirs, Walt-Disney a ciblé les clients sensibles à la perfection du graphisme. Les prestations de Walt-Disney sont onéreuses. Mais ses clients sont prêts à en payer le prix. Car les offres concurrentes moins chères ne leur apportent pas le rêve et l'imaginaire qu'ils attendent.

- La meilleure solution à leurs besoins.

Les entreprises peuvent choisir d'offrir à leurs clients la solution la plus adaptée aux besoins de leur client. Elles cherchent à séduire les clients qui considèrent que leurs problèmes sont spécifiques. Et qui attendent une réponse adaptée à leur cas particulier. C'est l'engagement qu'a pris IBM par exemple. Elle met un point d'honneur à offrir le matériel (hard et soft) qui satisfait en tous points le cahier des charges du client. Elle ne fournit ni les produits les plus performants du marché, ni les moins chers. Mais les plus adaptés.

Choisir une valeur.

Les entreprises que nous avons cités en exemple font des choix :

- Elles ne cherchent pas à servir tous les clients.

Elles reconnaissent que sur un même marché , certains clients peuvent privilégier le coût, d'autres l'excellence du produit, d'autres enfin une prestation spécifiquement adaptée à leur besoins. Et elles décident de servir une seule de ces catégories de clients. Car elles savent que si elles cherchaient à faire des compromis, elles ne satisferaient personne totalement.

Prenons l'exemple du marché de la livraison rapide des colis. Federal Express et UPS ont ciblé les clients qui recherchent le meilleur coût complet. Elles ont standardisé à outrance leurs offres et leurs processus afin de pouvoir minimiser leurs coûts. A l'inverse, Airbonne a décidé d'adresser son offre à ceux qui veulent une solution adaptée à leurs problèmes. Cela lui a permis de prendre le contrôle du compte Texas Instrument. Cette dernière voulait, en effet, que certaines de ses usines puissent être livrées avant 8H30. Federal Express et UPS garantissaient une livraison au plus tard à 10 heuress. Airborne a accepté de modifier son organisation pour livrer Texas Instrument dans les délais impartis. Federal Express et UPS ont préféré abandonner ce client pour se focaliser sur ceux qui sont sensibles au coût complet. Afin d'éviter tout risque de dérive de leurs prix de revient.

- Elles se tiennent à leur choix.

Prenons l'exemple de Wal-Mart. Elle promet à ses clients de leur offrir de bons produits à un prix défiant toute concurrence. C'est la valeur qu'elle s'engage à leur fournir. La direction a donc imaginé une organisation capable d'offrir cette valeur. Bien sûr, elle sait qu'en augmentant ses prix de vente de 1%, elle accroitrait ses profits de 30%. Au début, ses clients accepteraient sans doute et cela lui rapporterait la modique somme de 800 millions de dollars chaque année. Mais elle ne le fera jamais! Car elle sait que cela nuirait à son image. Et qu'elle perdrait à terme sa position dominante.

- Elles investissent pour accroître la valeur qu'elles ont décidé de créer.

La nécessité de se focaliser sur une forme de valeur ajoutée est pour partie fondée sur un constat : les clients en veulent toujours plus. Ceux qui sont intéressés par minimiser le coût de leurs achats veulent dépenser de moins en moins. Ceux qui veulent être conseillés veulent qu'on prenne en charge leurs problèmes de mieux en mieux . Ceux pour qui la performance technique est essentielle veulent de nouvelles innovations. Les entreprises que nous avons citées, investissent donc pour satisfaire encore mieux les attentes de leurs clients. Southwest Airline, Hertz, McDonald's, Dell, Procter and Gamble et Federal Express investissent en permanence pour offrir le meilleur coût complet. Microsoft, Nike, Swatch, Sony, Raychem, Glaxo et Intel, allouent tous leurs moyens pour développer la meilleure technologie. IBM déploie tous ses efforts pour apporter plus d'expertise et de conseil à ses clients.